Pamiętam sesję coachingową z 38-letnim menedżerem pracującym w branży HIGH-TECH. Był bardzo operatywny, zdecydowany, szybki i konkretny w wypowiedziach. Nakreślił problem, opisując swoje odczucia w relacjach z innymi kolegami z zespołu, a na zakończenie zapytał: „To co mogę z tym zrobić?”

Znamy ten stary dowcip, w którym robotnicy na budowie tak szybko biegali z taczkami, że nie mieli czasu ich załadować. W jakim stopniu ten dowcip znajduje odzwierciedlenie w stylu pracy współczesnego menedżera?

Często mówi się, że słowa dodają otuchy, ale mówi się też, że słowa mogą ranić. Zachodzi więc pytanie, jakiego języka najlepiej używać w relacjach coachingowych, aby komunikacja była najbardziej efektywna?

Jak sobie poradzić z nawałem zadań, którymi jesteśmy codziennie bombardowani? Jak znaleźć właściwą odpowiedź, czym się zająć, aby zrealizować stawiane cele i nie zwariować?

Wiele razy, gdy rozmawiam o rzeczach ważnych dla mojego rozmówcy, spotykam się ze stwierdzeniem "No tak, to jest ważne, ale nie mam na to czasu." I często w głosie mówiącego słyszę rezygnację. O co chodzi?

Mówi się, że „coaching to pytania i cisza”. Czym są dobre pytania w coachingu? Jakie pytania są dobre? Jak pytać, aby pomóc drugiej osobie znaleźć tę właściwą odpowiedź?

Jak więc działać, aby efektywnie zarządzać podwładnymi?

Odpowiedzią jest umiejętne stosowanie elementów coachingu w zarządzaniu pracownikami w każdej z faz rozwoju.

Skąd się bierze przeświadczenie, że kierownik musi być bezwzględnym autorytetem, zaś podwładny niejako uczniem, który powinien wykonywać polecenia zgodnie z podawanymi instrukcjami?

Wyłączną miarą skuteczności zarządzania jest rezultat = efekt pracy podwładnych wynikający z wkładu pracy menedżera.

Czym lepszy uzyskujesz wskaźnik „efekt / wkład” tym lepszym jesteś menedżerem!

Na prowadzonych przeze mnie zajęciach wdrażania coachingu w zarządzaniu dla menedżerów, gdy rozpoczynamy moduł o wyrażaniu uznania często rozpoczyna się dyskusja na temat tego, czy zbyt częste chwalenie nie stanie się codziennością dla pracownika i czy nie zdewaluuje się.

Jak jest naprawdę?

Obserwując zachowania ludzi możemy zauważyć, że są ludzie, których motywują głównie zadania, a więc: co jest do zrobienia? Są też ludzie, których motywują relacje, interakcja z innymi ludźmi, ich głównym pytaniem jest: co się dzieje?

Wyobraźmy sobie młodego pracownika, który dostaje swoją wymarzoną prace. Przychodzi pierwszego dnia do firmy i od razu widać, że jest bardzo szczęśliwy, bardzo zmotywowany i bardzo chętny do działania. Co jest powodem, ze po kilku miesiącach traci on motywację i zapał, spadają wyniki i "wschodząca gwiazda" przekształca się w "problem"?

Czy tak zawsze musi być?

Na którymś ze szkoleń coachingowych jeden z uczestników zadał mi takie pytanie: „Bohdan, jeżeli spotyka się dwóch coachów, obaj są wykształceni i doświadczeni w rozmowach coachingowych, to jaki jest sens ich rozmowy i wzajemnego coachowania się? Przecież jeżeli coach zna techniki coachingowe i umie zadawać dobre pytania, to może je sobie sam zadać i po co udawać rozmowę coachingową z drugą osobą?”.

Uznałem, że jest to ciekawe pytanie i odpowiedź na nie pozwoli lepiej zrozumieć fenomen coachingu.

Jeżeli sądzisz, że coaching w praktyce menedżerskiej to konieczność pracochłonnego przygotowania się i następnie długich rozmów, a w codziennej pracy wymagane są szybkie działania i nie ma czasu na coaching - to przeczytaj ten artykuł.

Coaching Clinic® uczy jak wykorzystać coaching w zarządzaniu, aby zwiększać motywację i zaangażowanie podwładnych.

Wdrażanie coachingowego stylu zarządzania, zwane licencją na przywództwo, jest obecnie najbardziej efektywną metodą rozwijania kompetencji zarządczych u menedżerów.

W listopadzie i grudniu 2009 roku, w ramach projektu realizowanego przez Corporate CoachU Poland, prowadziłem szkolenie Coaching Clinic® dla jednej z wiodących polskich instytucji sektora finansowo-bankowego..

Prowadzę mentoring dla coachów ubiegających się o akredytację Associate Certified Coach zapewniając przygotowanie do egzaminu ustnego w ICF.

Czy przydarzyła Ci się sytuacja, w której pomimo posiadanych umiejętności, wiedzy i doświadczenia czułeś się mniej wydajny?