Coaching w zarządzaniu - rozwój pracowników (1)

13.02.201200:00

Bohdan

Wyłączną miarą skuteczności zarządzania jest rezultat = efekt pracy podwładnych wynikający z wkładu pracy menedżera.

Czym lepszy uzyskujesz wskaźnik „efekt / wkład” tym lepszym jesteś menedżerem!


 

 

 

Dobry menedżer wie, iż jego sukces zależy od efektywności jego ludzi, a nie od jego własnej pracy. Nie należy konkurować z pracownikami, udowadniać im, że jest się od nich lepszym, gdyż to prowadzi do zjawiska zwanego „bottle-necking”, gdy szef skupia w swoim ręku wszystkie działania i staje się najsłabszym ogniwem w łańcuchu sprawności działania firmy.

Menedżerowie często myślą o swoich podwładnych jak o sobie samym. W konsekwencji przekazując zadania, ustalając działania i tworząc plany zakładają, że podwładni mają taka samą wiedzę, myślą podobnie i kierują się podobnymi kryteriami jak przełożeni. Często menedżerowie przekazując zadania nie zastanawiają się dokładnie na jakiej podstawie będą w przyszłości oceniali wyniki pracy podwładnego i dopiero, gdy zadanie jest wykonane, lub nie wykonane dokonują oceny na podstawie doraźnych lub emocjonalnych kryteriów. Jest to wysoce de-motywujące dla podwładnych.

Zarządzanie przez przywództwo oferuje wiedzę i zestaw narzędzi w postaci modelowych zachowań i technik oddziaływania, które sprawdzają się znakomicie zarówno w klasycznych strukturach podległości służbowej jak i w relacjach luźniejszych opartych na współpracy biznesowej i dobrej woli obu stron.

Kluczem do efektywnego przywództwa w biznesie jest zrozumienie dwóch aspektów motywacji podwładnych: zaangażowanie (commitment) i kompetencje (competence), a następnie umiejętność praktycznego zastosowania odpowiednich stylów przywództwa w zależności od fazy rozwokju w jakiej znajduje się podwładny.

Poniżej przedstawiono zasadnicze elementy modelu rozwoju potencjału pracownika począwszy od rozpoczęcia pracy na nowym stanowisku do osiągnięcia pełnej sprawności pozwalającej na w pełni samodzielne realizowanie złożonych zadań.

Podwładni reprezentują różny poziom kompetencji i zaangażowania:
1.    ENTUZJASTCZNY DEBIUTANT: Chce zrobić i nie wie jak,
WYSOKIE ZAANGAŻOWANIE & NISKIE KOMPETENCJE

2.    ZNIECHĘCONY ADEPT: Nie chce zrobić i nie wie jak
NISKIE ZAANGAŻOWANIE & NISKIE KOMPETENCJE

3.    OSTROŻNY PRAKTYK: Raczej chce zrobić i najczęściej wie jak
ZMIENNE ZAANGAŻOWANIE & WIARYGODNE KOMPETENCJE

4.    SAMODZIELNY EKSPERT: Chce zrobić i wie jak
WYSOKIE ZAANGAŻOWANIE & WYSOKIE KOMPETENCJE

Najtrudniejszym okresem jest faza ZNIECHĘCONEGO ADEPTA, gdy pracownik ma jeszcze niskie kompetencje, zaś na skutek konfrontacji jego wyobrażeń z rzeczywistością następuje załamanie motywacji i zaangażowania. W okresie tym przełożeni zwykle oczekują już rezultatów i samodzielności, a pracownik jest jeszcze na ogół nie gotowy do tej samodzielności. Występują rozczarowania  i konflikty pogarszające sytuację niskiego zaangażowania pracownika. 

Trudną fazą jest też OSTROŻNY PRAKTYK, gdy co prawda kompetencje są już wysokie, ale następują wahania motywacji i zaangażowania, często w wyniku przepracowania, konfliktów międzyludzkich oraz zbyt szybkiej delegacji spraw od przełożonego. Mogą występować problemy w komunikacji międzyludzkiej i też negatywnie przyczyniać się do spadku zaangażowania.

Na ogół gdy przełożony nie jest zadowolony z postępów pracy podwładnego stara się interweniować mówiąc mu co i jak ma zrobić lepiej. Często przełożeni szybko tracą zaufanie (lub nigdy go nie budują) z podwładnym i przechodzą na mikro-management. Jest to błąd, gdyż u pracownika, który ma załamanie zaangażowania wskazówki dyrektywne jak działać powodują jeszcze większe załamanie, a nie przynoszą poprawy.

Profesjonalny menedżer powinien wpływać na rozwój podwładnych oderując im WSPARCIE oraz UKIERUNKOWANIE. Wsparcie oznacza oddziaływanie emocjonalne na motywację, a więc powinno zmniejszać stres, budować zaufanie i udowadniać podwładnemu, że jego przełożony wierzy w jego potencjał. Ukierunkowanie dodaje informacji na temat tego, co należy wykonać, jak oraz jakie są miary sukcesu. Ukierunkowanie pomaga pracownikowi przezwyciężyć problemy niekompetencji wnikające z braku wiedzy, braku umiejętności, doświadczenia lub znajomości firmy / departamentu / projektu, w którym pracuje.

Często w praktyce menedżerskiej okazuje się, że tzw. klasyczne techniki nakazowego zarządzania personelem nie działają. Jest to „odkrycie” wielu początkujących menedżerów, którzy nie mogą zrozumieć dlaczego ich ludzie nie pracują tak jak wg menedżera powinni. Wynika to z faktu, że wielu menedżerów nie przykłada wagi do sposobu = stylu współpracy z podwładnym lub nie wie,  że to jest istotne. We współczesnym świecie każdy menedżer, który zarządza bodaj grupką ludzi jest liderem niezależnie od tego czy chce, czy nie chce, czy umie, czy nie umie, czy zdaje sobie z tego sprawę, czy też nie. Tak więc trzeba nauczyć się właściwych stylów przywództwa, aby być efektywnym menedżerem.

Jak więc działać, aby efektywnie zarządzać podwładnymi w każdej z faz rozwoju?

Odpowiedź na to pytanie znajdzie sie w drugiej części niniejszego artykułu.