Coaching w zarządzaniu - rozwój pracowników (2)

28.02.201200:00

Bohdan

Jak więc działać, aby efektywnie zarządzać podwładnymi?

Odpowiedzią jest umiejętne stosowanie elementów coachingu w zarządzaniu pracownikami w każdej z faz rozwoju.


Coaching w zarządzaniu

Coaching w praktyce menedżera nie zawsze oznacza to samo. Jako menedżer i coach wyróżniam różne typy coachingu: coaching szkoleniowy, coaching motywacyjny, coaching wspierający i coaching delegujący.

Dla pracownika w fazie ENTUZJASTYYCZNEGO DEBIUTANTA należy dostarczać wiedzę i budować umiejętności zlecając prostsze zadania i stosując wyjaśnienia, instruktaż, szkolenie, edukację i „on the job training’. Przełożony określa „co” i „jak” powinno być zrobione. Należy pokazywać jak wykonać zadanie, aby uzyskać oczekiwany rezultat i wyrażać uznanie, gdy pracownik odnosi sukcesy. Każdorazowo zlecając zadanie lub przeprowadzając szkolenie należy kończyć je pytaniami coachingowymi. Jest to COACHING SZKOLENIOWY.

Przykłady pytań znajdują się w dalszej części artykuły przy przykładach opisujących pożądane zachowania przełożonego w każdej z faz rozwoju pracownika.

Coaching rozwoju pracownika

Gdy pracownik znajdzie się w fazie ZNIECHĘCONEGO ADEPTA najważniejszym działaniem przełożonego jest budowanie zaufania z pracownikiem i motywowanie go przez wskazywanie na jego mocne strony, osiągnięte sukcesy oraz wiarę w jego potencjał i możliwości. To COACHING MOTYWUJĄCY. Zadania powinny być „szyte na miarę” możliwości pracownika, aby zwiększać jego szanse na sukces. Przełożony określa „co” powinno być zrobione, zaś „jak” jest wypracowywane w rozmowach coachingowych z pracownikiem. Rozmowy coachingowe z pracownikiem powinny koncentrować się wokół poszukiwania przez pracownika różnych możliwości, pomysłów i inicjatyw. Pomagać mu znaleźć - w tym co robi - sens swojej pracy, dowartościowanie i satysfakcję. Przełożony powinien często wyrażać uznanie za efekty i za wysiłek. Wielkim błędem jest wytykanie pomyłek, braku rezultatów i podpowiadanie co ma robić. COACHING MOTYWACYJNY polega na pomaganiu pracownikowi w znalezieniu jego własnej drogi do sukcesu w realizacji zadań stawianych mu przez firmę.

Warto wiedzieć, że faza ZNIECHĘCONEGO ADEPTA przychodzi w ciągu 3-6 miesięcy na stanowiskach operacyjnych / wykonawczych, 9-12 miesięcy na stanowiskach menedżerskich i 12-15 miesięcy na stanowiskach najwyższego kierownictwa. Okresy te liczone są od rozpoczęcia pracy w nowej roli / awansu.

W fazie OSTROŻNEGO PRAKTYKA pomocne będzie wykorzystywanie okresów wysokiego zaangażowania w celu uświadomienia pracownikowi, że potrafi dobrze wykonać zadania oraz czerpać z tego satysfakcję. Przełożony powinien zapewniać o swoim zaufaniu i wsparciu oraz wyrażać uznanie - głównie za efekty. Zadania powinny mieć charakter złożony, aby stawiać wyzwania i prowokować do rozwoju pracownika. COACHING WSPIERAJĄCY polega na stawianiu pytań pogłębiających świadomość i poszerzających horyzont rozumienia zadań w kontekście funkcjonowania działu lub firmy. W ten sposób uczymy OSTROŻNEGO PRAKTYKA samodzielności w podejmowaniu decyzji, a nie tylko w realizacji zadań.

Marzeniem każdego szefa jest posiadanie pracowników kompetentnych, zaangażowanych, samodzielnych, odpowiedzialnych, czyli takich, którym nie trzeba wszystkiego tłumaczyć, gdyż sami wiedzą co i jak trzeba zrobić. To faza SAMODZIELNEGO EKSPERTA. Działanie przełożonego, które zapewni stała motywację i rozwój pracownika i uchroni go przed wypaleniem zawodowym jest COACHING DELEGUJĄCY. Szef współpracuje z podwładnym partnersko, pytając go o opinie i propozycje decyzji w różnych sprawach. Przekazuje mu kompleksowe zadania wymagające samodzielnego przeanalizowania i następnie wypracowania indywidualnych koncepcji realizacji. Pozwala na „żeglowanie po głębokich wodach”, stawia wyzwania i prowadzi partnerski dialog, w którym poprzez umiejętne pytania buduje samodzielne myślenie i uczy podejmowania decyzji przez podwładnego.

Coaching szkoleniowy

Przykład sytuacji ilustrującej styl przywódczy COACHING SZKOLENIOWY:

Zadanie: przygotować dla szefa prezentację na konferencję za dwa tygodnie.

Szef wzywa pracownika  i informuje go w jakim celu jest prezentacja, jak ma być przygotowana, skąd wziąć materiały źródłowe, projekt slajdu, na czym wzorować się, jakie ma preferencje odnośnie przygotowania animacji etc. Następnie pyta pracownika, czy wszystko zrozumiał i prosi go o powtórzenie. W przypadku rozbieżności koryguje wszelkie nieporozumienia. Pyta, czy pracownik zna ludzi, do których ma zwrócić się o materiały i czy zna Power Point na tyle dobrze, aby przygotować prezentację zgodnie z wymaganiami. Szef ustala termin spotkania w celu sprawdzenia postępu przygotowań.

Na zakończenie zadaje pytania coachingowe:

  • Jak zrozumiałeś zadanie, które masz wykonać?
  • Jak to zrobisz?
  • Co ustaliliśmy i jaki jest plan działań?

Coaching motywujący

Przykład sytuacji ilustrującej styl przywódczy COACHING MOTYWUJĄCY:

Zadanie: przygotować dla szefa prezentację na konferencję za dwa tygodnie.

Szef wzywa pracownika  i informuje go w jakim celu jest prezentacja. Nawiązuje do przygotowanej ostatnio przez pracownika prezentacji dla szefa innego działu i chwali go za dobre przygotowanie. Podkreśla kilka istotnych faktów wskazujących na kompetencje pracownika. Następnie prosi pracownika, aby przedstawił, jak zamierza wykonać zadanie. W przypadku rozbieżności przedstawianej koncepcji wykonania zadania z oczekiwaniami szefa, szef wyjaśnia i kolejnymi pytaniami pomaga pracownikowi znaleźć dobre rozwiązanie.

Szef może zadać pytania coachingowe:

  • Jakie doświadczenia z przeszłości pomogą ci wykonać to zadanie?
  • Jakie Twoje umiejętności pomogą ci wykonać to zadanie?
  • Jak chciałbyś wykonać to zadanie?
  • Jakie widzisz ryzyka w tym pomyśle? Jakie widzisz zagrożenia dla realizacji tego zadania w ten sposób?

Jeżeli pracownik zadaje pytania, szef chętnie na nie odpowiada pomagając pracownikowi zaplanować prawidłową realizację zadania. Jeżeli szef widzi, że pracownik jest zbyt bierny i mało chętny to wyjaśnia mu znaczenie tej prezentacji dla firmy, dla szefa oraz pokazuje, jak realizacja tego zadania wpłynie pozytywnie na rozwój kompetencji pracownika i na jego postrzeganie w firmie. Szef pyta jakie pozytywy dla siebie i dla firmy pracownik widzi w realizacji tego zdania przez siebie.

Szef może zadać pytania coachingowe:

  • W jaki sposób to zadanie wpłynie na rozwój twoich kompetencji?
  • Czego nauczysz się przy realizacji tego zadania?
  • W jaki sposób dobra realizacja tego zadania wpłynie na opinię o tobie?

Szef wyraźnie daje do zrozumienia, że wierzy w możliwości pracownika i oferuje pomoc jeżeli pracownik natrafi na przysłowiową „rafę”.

Następnie szef ustala termin spotkania w celu sprawdzenia postępu przygotowań.

Na zakończenie szef zadaje pytania coachingowe:

  • Jak zrozumiałeś zadanie, które masz wykonać?
  • Jak to zrobisz?
  • Co ustaliliśmy i jaki jest plan działań?

Coaching wspierający

Przykład sytuacji ilustrującej styl przywódczy COACHING WSPIERAJĄCY:

Zadanie: przygotować dla szefa prezentację na konferencję za dwa tygodnie.

Szef wzywa pracownika  i informuje go w jakim celu jest prezentacja. Wskazuje na powszechną opinię o wysokich kompetencjach pracownika. Podkreśla, że jest przekonany, że nie trzeba długo rozmawiać i ustalać szczegółów, gdyż pracownik świetnie sobie ze wszystkim poradzi. Następnie prosi pracownika, aby przedstawił, jak zamierza wykonać zadanie.

Szef może zadać pytania coachingowe:

  • Jak chciałbyś wykonać to zadanie? Co będzie najlepsze?
  • Jakie masz pomysły, aby ta prezentacja była super?
  • Co proponujesz jako najlepsze rozwiązanie?
  • Jakie widzisz ryzyka w tym pomyśle? Jakie widzisz zagrożenia dla realizacji tego zadania w ten sposób?

W przypadku rozbieżności przedstawianej koncepcji wykonania zadania z oczekiwaniami szefa, szef wyjaśnia i kolejnymi pytaniami pomaga pracownikowi znaleźć najlepsze rozwiązanie. Jeżeli pracownik zadaje pytania, szef chętnie na nie odpowiada i oferuje pomoc, jeżeli pracownik natrafi na jakieś problemy.

Na zakończenie szef pyta się o termin spotkania w celu omówienia postępu przygotowań.

Szef może zadać pytania coachingowe:

  • Ile czasu potrzebujesz na przygotowanie?
  • Na kiedy przygotujesz wersję roboczą, aby mnie ją pokazać?

Stara się przyjąć propozycję pracownika lub w trybie dialogu ustalają inny termin dogodny dla obu stron.

Na zakończenie szef zadaje pytanie coachingowe:

  • Co ustaliliśmy i jaki jest plan działań?

Coaching delegujący

Przykład sytuacji ilustrującej styl przywódczy COACHING DELEGUJĄCY:

Zadanie: przygotować dla szefa prezentację na konferencję za dwa tygodnie.

Szef telefonuje do pracownika  i informuje go, że potrzebuje prezentację na za dwa tygodnie. Nawiązuje do doskonałej współpracy, kompetencji i wzajemnego zrozumienia oraz podkreśla, że pracownik świetnie sobie ze wszystkim poradzi. Jeżeli występują jakieś odstępstwa od standardu w oczekiwaniach szefa to dzieli się z pracownikiem tymi informacjami.

Na zakończenie szef pyta się o termin spotkania w celu omówienia postępu przygotowań.  Stara się przyjąć propozycję pracownika lub w trybie dialogu ustalają inny termin dogodny dla obu stron.

Szef może zadać pytania coachingowe:

  • Co chciałbyś jeszcze wiedzieć?
  • Jakie masz pytania?
  • Ile czasu potrzebujesz na przygotowanie?
  • Na kiedy umawiamy się na wersję roboczą?

Menedżerowie mają nierzadko trudności z właściwym przyporządkowaniem pracowników do właściwych faz rozwoju. Przyporządkowanie wymaga osobnej oceny kompetencji i zaangażowania kazdego pracownika, zaś w codziennej praktyce menedżerowie mają tendencję do oceny ogólnej - tzw. całościowej, co może prowadzić do błędnych wniosków.

Należy również pamiętać, że ta sama osoba może być na etapie SAMODZIELNEGO EKSPERTA w odniesieniu do jednego zadania i ENTUZJASTYCZNEGO DEBIUTANTA w odniesieniu do innego zadania. Np. wielu menedżerów może mieć zaangażowanie i kompetencje SAMODZIELNEGO EKSPERTA w starej strukturze zarządzania, zaś po wprowadzeniu np. zarządzania matrycowego znajdzie się w stanie ZNIECHĘCONEGO ADEPTA lub OSTROŻNEGO PRAKTYKA – jako wynik utraty kompetencji w zakresie jasnej identyfikacji ról, zakresów obowiązków i centrów władzy, bądź na skutek niechęci do zmiany.

Jako menedżer i coach twierdzę, że budowanie motywacji i kompetencji pracownika jest odpowiedzialnością jego przełożonego. Dzięki stosowaniu odpowiedniego stylu przywódczego menedżer może bardzo pozytywnie wpływać na rozwój pracownika od fazy ENTUZJASTYCZNEGO DEBIUTANTA do stanu SAMODZIELNEGO EKSPERTA.