Coaching myślenia

09.11.201211:51

Marlena

Znamy ten stary dowcip, w którym robotnicy na budowie tak szybko biegali z taczkami, że nie mieli czasu ich załadować. W jakim stopniu ten dowcip znajduje odzwierciedlenie w stylu pracy współczesnego menedżera?


Kiedy rozpoczynam pracę z nową firmą, bardzo często zdarza mi się spotykać wielu menedżerów, których czas pracy wypełniają spotkania, telekonferencje, wideokonferencje albo podróże pomiędzy spotkaniami. Kiedy wspólnie spoglądamy w ich kalendarz, okazuje się, że są bardzo zajęci, natomiast w tym napiętym harmonogramie nie ma czasu na myślenie.

Ludzie ci na ogół narzekają na obciążenie liczbą zadań, nadmiernym zaangażowaniem w zbyt dużo projektów. Ich problemem jest także brak decyzyjności, słaba współpraca innych zespołów i niemożność poradzenia sobie ze wszystkim, co należy do ich obowiązków. Ludzie ci bardzo często mówią, że muszą wiele zrobić, a ja jednocześnie słyszę w ich emocjach, że są bardzo zdemotywowani, zniechęceni i że to, co robią, w dużym stopniu robią wbrew swojej woli.

Gdzie leży problem? Badania przeprowadzone przez Justina Menkesa, amerykańskiego psychologa, i opublikowane w książce Inteligencja emocjonalna pokazują, że począwszy od schyłku lat 80. paradygmatem wysokiej oceny menedżera była szybkość działania. Mniej ważne jest, na ile przemyślane i wyważone decyzje podejmuje. Najważniejsze, żeby podejmował je szybko.

Brak czasu na myślenie owocuje brakiem danych i przesłanek do podejmowania właściwych decyzji. Aby temu zaradzić, a jednocześnie trzymać się paradygmatu szybkości, zwiększono liczbę interakcji między pracownikami firmy, wzrosła liczba spotkań, konferencji, telefonów, telekonferencji, wideokonferencji i korespondencji mailowej. Skutek jest taki, że harmonogram dnia menedżerów coraz bardziej wypełniony jest działaniami, w których nie było miejsca na myślenie. Mówi się o przygotowaniu, ale nie ma na to czasu.

Wiele razy zdarzało mi się prowadzić coaching menedżerów, którzy na niezwykle ważne spotkanie, takie jak prezentacja budżetu działu, w wyniku której miały być ustalane cele na następny rok, nie mieli czasu się przygotować. Mówili: „No, myślałem o tym w drodze do pracy, a na spotkaniu improwizowałem”.  Uczestnicy spotkań biznesowych bardzo często zapoznają się z tematem dopiero w trakcie spotkania.

A wielu z nich załatwia w trakcie spotkań różne inne sprawy, obsługując palmtopy, laptopy lub telefony komórkowe. Z czego to wynika? Z założenia, że szybko znaczy dobrze. Tylko czy to jest właściwe?

We wspomnianej już książce Inteligencja emocjonalna Justin Menkes wyraźnie wykazuje, że najlepsi przywódcy, najbardziej skuteczni menedżerowie to ci, którzy poświęcali odpowiednią ilość czasu na myślenie, na kwestionowanie otaczającej ich rzeczywistości i dzięki temu mieli szansę na podejmowanie dobrych decyzji. Właściwym paradygmatem skuteczności jest hasło: mniej znaczy lepiej.

Skuteczny menedżer powinien poświęcać codziennie przynajmniej godzinę na myślenie, analizowanie priorytetów, sposobów realizacji zadań, strategii najbardziej efektywnego organizowania swojej pracy, zastanawianie się nad motywowaniem i rozwijaniem swoich pracowników. A w praktyce operacyjnej współczesnych menadżerów wszystko to odbywa się w biegu, w pośpiechu, bez właściwego przygotowania i co za tym idzie − bez właściwych rezultatów.

Czas na myślenie jest najważniejszym czasem pracy współczesnego menedżera. Zawsze, gdy w wyniku sesji coachingowych, które prowadziłem, menedżerowie znajdowali czas na myślenie i rezerwowali na to w swoich harmonogramach odpowiednią ilość czasu, ich efektywność znacząco rosła.

Bezpośrednią korzyścią takiego podejścia jest

  • zmniejszenie liczby nieistotnych działań, w które menedżer się angażuje,
  • większa koncentracja na priorytetach,
  • bardziej efektywne i szybsze decyzje,
  • mniejsza liczba konfliktów w otoczeniu i − co też nie jest bez znaczenia,
  • dużo mniejsze zmęczenie menedżera,
  • zwiększenie jego komfortu psychicznego, a w konsekwencji –
  • lepszy stosunek do otaczającego go świata.

Jak coaching może pomóc menedżerowi w znalezieniu czasu na myślenie? Jednym z obszarów coachingu biznesowego jest coaching priorytetów. Coaching  ten pomaga menedżerowi doświadczyć procesu konstruktywnego myślenia nad tym, co ważne. W trakcie sesji menedżer uczy się stawiania sobie wartościowych pytań, szukania możliwości i dokonywania właściwych wyborów. W trakcie sesji coach może zadać następujące przykładowe pytania do menedżera

1.       Na czym polega Twoja rola w firmie?

2.       Jakie są Twoje cele, których realizacji oczekuje o Ciebie Twój szef?

3.       Które z tych celów są naprawdę ważne?

4.       Co z tego, co robisz, efektywnie przyczynia się do realizacji Twoich ważnych celów?

5.       Co warto, abyś zrobił teraz, a co możesz zrobić później?

6.       Czym warto, abyś zajmował się osobiście, a co możesz delegować?

7.       Czym w ogóle nie warto zajmować się?

Dodatkowym efektem takiej sesji coachingowej jest wzrost efektywności menedżera w jego pracy operacyjnej i oszczędności czasu. Widząc ewidentne korzyści, motywuje go to do planowania w swoim grafiku czasu pracy na myślenie. Czas na myślenie powinien mieć najwyższy priorytet i coach może pomóc menedżerowi zaplanować ten czas w taki sposób, aby zminimalizować ryzyko wyparcia tego czasu z kalendarza menedżera przez inne bieżące sprawy.

W książce „On-Time,On-Target Manager, The: How a "Last Minute Manager" Conquered Procrastination” Ken Blanchard and Steve Gottry piszą „Mówiąc NIE mniej ważnym rzeczom i sprawom, mówisz TAK bardziej ważnym rzeczom i sprawom.” Czas na myślenie jest ważną rzeczą i warto jej mówić TAK.

Pomagając coachingowo naszym klientom w zaplanowaniu i wdrożeniu komfortowej przestrzeni na myślenie w pracy zawodowej, pomagamy im oszczędzać czas i osiągać lepsze rezultaty.