Coaching lekarstwem na chorobę, jaką jest problem

15.11.201216:10

Marlena

Pamiętam sesję coachingową z 38-letnim menedżerem pracującym w branży HIGH-TECH. Był bardzo operatywny, zdecydowany, szybki i konkretny w wypowiedziach. Nakreślił problem, opisując swoje odczucia w relacjach z innymi kolegami z zespołu, a na zakończenie zapytał: „To co mogę z tym zrobić?”


Jakże często – pomyślałem sobie – menedżerowie przechodzą od opisu problemu do rozwiązań, całkowicie pomijając proces diagnozy. To tak jakby lekarz aplikował lekarstwo, słysząc, że pacjenta boli głowa. A jak to jest w coachingu?

Jak wspomniałem, ów menedżer jasno i klarownie opisał problem, z którym do mnie przyszedł. W jego wypowiedziach przeplatały się

  •         opisy sytuacji – rozmów z kolegami, spotkań działów, korespondencji, wyrażanych opinii  oraz
  •         jego emocji z tym związanych – odczuwał brak akceptacji, deprecjonowanie jego osiągnięć, podważanie autorytetu.

Zastanawiałem się, o co tak naprawdę chodzi i wtedy zdałem sobie sprawę, że właśnie to powinno być głównym tematem kolejnego etapu naszej rozmowy. Mogę poznać symptomy, uświadomić sobie jego emocje, odczucia, na podstawie jego słów wyobrazić sobie sytuacje, które zaszły. Ale co tak naprawdę jest przyczyną tego wszystkiego? O co tutaj chodzi? Tego nie wiem. Zastanowiłem się, czy menedżer, z którym rozmawiam, wie.

Przez kolejne pół godziny rozmawialiśmy właśnie o tym, moje pytania i jego odpowiedzi coraz bardziej poszerzały i pogłębiały jego zrozumienie całej sytuacji. Podczas rozmowy doszliśmy do takiego momentu, w którym powiedział: „Wiesz, Bohdan, to było bardzo cenne, ja teraz o wiele lepiej rozumiem, dlaczego oni się tak zachowują i co motywuje moje zachowania”.

Wtedy wiedziałem, że to właściwy moment, aby poszukać rozwiązania. Tak jak lekarz, który stawia diagnozę, prowadząc wywiad ze swoim pacjentem: widzi symptomy, ale dopóki nie zdiagnozuje przyczyn choroby, trudno mu zaaplikować właściwe lekarstwo. W coachingu tym lekarstwem jest rozwiązanie.

Przeszliśmy do kolejnej fazy, w której menedżer zaczął się zastanawiać, co może zrobić ze swoim problemem, jaki ma wpływ na sytuacje, które się wydarzają, co może zmienić w sobie. W wyniku tej rozmowy znalazł rozwiązanie, które mu się bardzo spodobało, i powiedział: „ Wiesz, tak − to jest to, co chcę zrobić na początek”.

W kolejnych sesjach coachingowych analizowaliśmy wyniki tego, co postanowił zrobić, oraz poszukiwaliśmy kolejnych możliwości i rozwiązań, które zmienią jego relacje z innymi członkami zespołu. W wyniku tego procesu pod koniec drugiego miesiąca powiedział mi: „ Wiesz co? Dużo lepiej się czuję w tej chwili!”. Podał mi przykłady zachowań i wypowiedzi jego kolegów, szefów, które udowadniały, że coś się zmieniło, i to na lepsze. Spotkał się zarówno z wyrazami uznania, jak
i z krytyką, ale jeżeli ta występowała, była pragmatyczna i motywująca, a nie deprymująca. Efektywność jego pracy wzrosła, co zostało zauważone przez jego szefów.

Jaka jest tajemnica tego procesu i co pomogło mu znaleźć właściwe rozwiązania? Otóż zastosowałem model nazwany 5S od pięciu angielskich słów tworzących proces dochodzenia od objawów do długofalowej zmiany zgodnej z oczekiwaniami coachowanego.

Na początku są symptomy, czyli to, co widzimy i słyszymy na zewnątrz.

SYMPTOMS

One wizualizują zachowania i sytuacje.

SITUATIONS

Żeby zrozumieć, co się dzieję, trzeba poznać źródło.

SOURCE

Dopiero jego poznanie pozwala nam szukać rozwiązań

SOLUTIONS

Implementacja rozwiązań, analizowanie ich wpływu i poszukiwanie kolejnych rozwiązań prowadzi do długofalowej przemiany.

SHIFT

Model 5S jest bardzo pomocny w prowadzeniu sesji coachingowych ukierunkowanych na dobre zrozumienie natury problemu, przyczyn i wypracowanie długofalowych rozwiązań. Coach kierujący się modelem 5S nie zostanie przez emocje coachowanego, jego doraźne potrzeby czy jego narrację odciągnięty z głównego toru procesu coachingowego, który powinien doprowadzać coachowanego do osiągniecia stawianych przez niego celów.

Autorem modelu 5S jest Corporate Coach U.